ビジネスモデルとは、収益を出して事業を安定・継続させるための仕組みのことで、会社経営の方向性を決める重要な要素です。ビジネスモデルは、商品を販売するモデル、サービスを定額で提供するモデル、無料サービスを軸に広告で収益を得るモデルなど、その形は多岐にわたります。

堅実に事業収益を伸ばしている会社の考え方や収益構造を学ぶうえでも、起業初期の経営者が他社のビジネスモデルを研究することは有効です。

本記事では、ビジネスモデルの研究にあたり、知っておきたいビジネスモデルの構成要素や種類、利用できるフレームワークなどについて解説します。

• ビジネスモデルとは
• ビジネスモデルと事業計画・経営戦略の違い
• ビジネスモデルをつくるメリット
• 事業についての理解を深めやすい
• 事業内容についての話題を共有しやすい
• 問題・課題にアプローチしやすい
• ビジネスモデルを構成する4つの要素
• Who～誰を顧客として収益を得るか～
• What～どんな価値を提供するか～
• How～どのように価値を提供するか～
• Why～なぜその事業に取り組む必要があるか～
• 代表的なビジネスモデルの種類
• 販売モデル
• 小売モデル
• ライセンスモデル
• 広告モデル
• サブスクリプションモデル
• 従量課金型モデル
• フリーミアムモデル
• マッチングモデル
• ビジネスモデル検討の進め方と利用できるフレームワーク
• 3C分析
• SWOT分析
• ビジネスモデル・キャンバス
• まとめ
• 自分でかんたん・あんしんに会社設立する方法
• よくある質問

中長期的に収益を上げ、事業を継続していくためには、商品・サービスの価値をどのように提供し、どのように収益につなげるかという仕組みを設計する必要があります。この「価値提供と収益化の仕組み」がビジネスモデルです。

創業時は、商品・サービスをリリースや利用者の獲得、目の前の案件への対応、リピート発注の確保など、短期的な売上づくりに意識が向きやすい傾向があります。

しかし、事業を安定して成長させるには、5年後・10年後の方向性や競合環境、仕入先・取引先との関係性なども見据えたうえで、ビジネスモデルを検討することが重要です。

会社全体を俯瞰する立場にある経営者にとって、ビジネスモデルの設計と運用は重要な仕事のひとつです。融資や補助金などによる資金調達を行う際にも、ビジネスモデルを踏まえた具体的な事業計画が求められ、不十分な場合は審査通過が難しくなる可能性もあります。

ビジネスモデルと混同されがちな言葉として、事業計画・経営戦略があります。

ビジネスモデルは、事業が継続的に収益を生み出すための仕組みです。どのように価値を提供するか、どの顧客層を対象とするのか、どのように収益を生み出すのかといった要素が含まれます。各要素を組みあわせて、事業全体の収益構造を設計したものがビジネスモデルです。

一方、事業計画は、事業化に向けた行動を具体化するための計画のことです。売上目標・必要な人員・資金調達・スケジュールなどについて具体的な数値・期間を設定しながら、事業計画書に落とし込みます。事業計画を立てることで、事業の目標や道筋が明確になります。

また、経営戦略は、経営目標を達成するための中長期的な方針や方向性のことです。ビジネスモデルや事業計画は特に事業立ち上げ時に重視されますが、経営戦略は事業の継続・成長を見据えて中長期的な方向性を定める際の指針となります。

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ビジネスモデルを設計する主なメリットは、次の3点です。

ビジネスモデルの構築には、まず自社事業の分析が欠かせません。事業の全体像や特徴、強み・弱みなどを多角的な視点で分析・考察することで、現状への理解が深まります。そして、新しい経営資源の活用方法やマーケティング施策の発見にもつながるでしょう。

また、競合他社との差別化を図るために他社の事業もあわせて分析しておくと、市場や関連業界への理解も深まります。その結果、より実現性の高い事業計画を立案しやすくなります。

ビジネスモデルを明確にすることで、社員やプロジェクトメンバーの主体的な行動を促しやすくなります。

たとえば、「どのようなビジネスモデルが望ましいか」「事業の強みを最大化するにはどのような施策が必要か」といった議論を深めるためには、事業の前提や方向性に関する共通認識を明文化しておくことが重要です。

ビジネスモデルを整理し、事業の全体像やコンセプトを言語化することで、事業方針を理解しやすくなります。その結果、メンバーや関係者同士の意見交換も活発になるでしょう。

ビジネスモデルの構築は、顧客への価値提供の方法や収益構造を整理し、事業の仕組みを体系化する作業ともいえます。

その過程で、「収益構造のどこに課題があるのか」「事業として継続的に成果を出せる仕組みになっているか」といった点を整理でき、本質的な課題の改善につながりやすい点がメリットです。

また、ビジネスモデルは事業環境の変化に応じて定期的に見直すことが重要です。事業環境が変化したときや成果が伸び悩んだときにビジネスモデルを見直すことで、課題解決のヒントを得られる場合があります。

ビジネスモデルを構成する代表的な要素は、「Who（誰を顧客とするか）」「What（どんな価値を提供するのか）」「How（どのように提供するのか）」「Why（なぜ事業を行うのか）」の4つです。

それぞれの問いに沿って事業構造を整理することで、見落としていた事業機会や潜在的なリスクも把握しやすくなります。

「Who」では、どの顧客層をターゲットにするのかを考えます。

顧客像を考える際は、既存顧客だけでなく潜在顧客も含め、市場全体を視野に入れて整理することが重要です。顧客像を具体的に分析することで、提供すべき価値や適切な提供方法などを把握しやすくなります。

また、顧客対象を明確にすることで事業の方向性が定まりやすくなり、マーケティング施策の費用対効果向上にもつながります。

「What」では、顧客にどのような価値を提供するのかを考えます。

自社の商品・サービスに顧客はどのような魅力を感じるのか、また、支払う金額に見合う内容になっているのかを明確にします。顧客が何に魅力を感じて自社の商品・サービスを購入するのかを理解したうえで、自社の提供価値を定義しましょう。

「どんなものを売るか」ではなく、「どんな価値を提供するか」で考えると、同様の商品・サービスを提供する他社との差別化を図りやすくなります。

「How」では、顧客に商品・サービスを提供する手段や仕組みを考えます。

提供方法を明確にすることで、他社との差別化を図りやすくなります。また、新しいビジネスモデルを検討する際にも、「実行可能性」や「継続可能性」を評価しやすくなります。

たとえば、販売方法には「オンライン販売もしくは店頭販売」や「単発販売かサブスクリプション型か」など、選択肢はさまざまです。提供方法によって、効果的な集客手段や広告手法は変わります。

「Why」では、なぜその事業に取り組むのか、どのような目的や意義があるのかを考えます。

事業の目的や存在意義を明確にすることで、社内外からの共感を得やすくなり、長期的な事業運営にもつながります。

また、「なぜ自社がその事業に取り組むのか」という存在意義を明確にすることも重要です。近年は、会社やブランドのビジョン・ストーリーに共感して商品やサービスを選ぶ消費者も増えています。

明確なビジョンを掲げることで消費者の共感を得やすくなり、価格競争に巻き込まれにくくなるといったメリットがあります。

ビジネスモデルにはいくつかの種類があり、多くの会社は単一のモデル、もしくは複数のビジネスモデルを組みあわせて事業を展開しています。代表的なビジネスモデルの種類は、以下のとおりです。

販売モデルとは、メーカーのように商品を製造・販売し、利益を得るシンプルなビジネスモデルです。販売モデルでは「つくる」に強みをもつ会社が多く、「どのように売るか」に課題を抱えがちです。

構造が比較的シンプルで、競合との差別化が重要になるため、品質・価格・ブランド・購入体験・アフターサービスなどで差別化を図ることが求められます。メーカーが商品・サービスを直接消費者に販売する「D2Cモデル（Direct to Consumer）」も販売モデルに該当します。

製品の製造・加工を行わず、商品を仕入れて売ることに特化したビジネスモデルです。仕入価格と販売価格の差がビジネスの収益源になります。

小売モデルの強みは、多くの消費者に商品を届けられる点です。メーカーが直接接点を持ちにくい消費者に商品を届けられれば、売上拡大につながる可能性があります。また、薄利多売戦略で全体の利益を上げる手法もあります。

一方、弱みは「売れ残り」や「過剰在庫」のリスクがある点です。仕入れた商品が売れ残った場合、在庫の評価損を抱えることになります。多くの在庫を抱えるケースでは、倉庫などの保管コストもかかります。

特許・商標・著作権といった知的財産の利用権（ライセンス）を売るビジネスモデルです。所有権が契約先に移転せず、利用権のみを提供する点が、販売モデルとの大きな違いです。ライセンス契約は長期間にわたるケースも多いことから、安定した収益を見込める可能性があります。

また、知的財産の創出には高い専門性が求められる一方で、成功すれば大きな収益につながる可能性があります。

ライセンスビジネスには、キャラクターデザインや楽曲（作詞・作曲など）の使用権、施設の命名権（ネーミングライツ）など、扱う権利の種類によってさまざまな形態があります。

広告枠を売って利益を上げるビジネスモデルです。屋外広告や雑誌の紙面、テレビCMに加え、近年ではインターネット広告など、広告を掲載できる媒体は多様化しています。

広告モデルでは、「何回表示されたか」を示すインプレッション数をはじめ、クリック数や成果件数などによって広告価値や金額が決まります。なお、インターネット広告では年齢・性別・趣味嗜好などの属性データを活用できるため、広告主が想定するターゲット層に向けて広告を配信しやすい点が強みです。

サブスクリプションモデルは、一定期間ごとに料金を支払うことで、継続的にサービスを利用できるビジネスモデルです。近年のIT業界で広く普及しているビジネスモデルの一種で、主にコンテンツ配信サービスやSaaSなどで採用されています。

継続的な収益を確保することが目的になるため、「新規顧客の獲得」や「解約率の低下」が重要な指標となります。

サービス品質の向上に加え、新規顧客獲得のための無料プランの提供や、継続利用を促す機能改善などの施策が重要です。

従量課金型モデルは、サービスの利用量に応じて料金が変動するビジネスモデルです。利用状況にあわせて支払額が決まるため、顧客に料金の妥当性を感じてもらいやすいことが特徴です。

ただし、利用量の増減によって売上が変動するため、安定収益の確保が難しい側面もあります。収益変動のリスクを抑えたい場合は、定額の基本料金と従量課金を組みあわせる仕組みにすると、収益を安定させやすくなります。

• 電気・水道・ガスなどのインフラサービス
• タクシー
• コインパーキングなど

フリーミアムとは、「フリー」と「プレミアム」の2語を組みあわせた造語です。つまり、基本的な商品・サービスを無料で提供し、追加機能や上位サービスを有料で提供するビジネスモデルです。

サブスクリプションモデルとの主な違いは、無料利用の範囲を設けている点です。サブスクリプションモデルが継続課金を前提とするのに対し、フリーミアムモデルでは、必要に応じて有料機能へ移行してもらう形が一般的です。

主にインターネット上で、商品・サービスの提供者と利用者を結び付け、手数料などによって収益を得るビジネスモデルです。利用者が増えることで、広告や有料機能など複数の収益モデルを組みあわせた事業へ発展するケースもあります。

収益源としては、マッチングの手数料だけでなく、広告掲載料や有料機能の提供など、さまざまな課金サービスを設定できます。マッチングモデルは、利用者が増えるほどサービス価値が高まりやすく、プラットフォーム型ビジネスへ発展しやすい点も特徴です。

ビジネスモデルを検討する際は、フレームワークを活用すると、事業を多角的に整理しやすくなります。代表的なフレームワークは以下のとおりです。

3C分析は、市場・顧客（Customer）・競合（Competitor）・自社（Company）の3視点から業界環境の現状を把握し、自社の立ち位置を明確にする手法です。

市場・顧客の分析では、市場規模や成長性といったマクロ視点と、顧客のニーズ・購買行動などのミクロ視点の両面から状況を整理します。さらに他社の売上や市場シェア、強み・弱みを把握することで、業界内での自社の位置付けを明確にします。

そして、自社分析を通じて、経営資源や売上・収益性、ブランド力などを客観的に評価し、自社の強み・弱みを確認することが可能です。

SWOT分析は、会社を取り巻く状況を内部要因と外部要因に分けて「強み」「弱み」「機会」「脅威」を洗い出す手法です。

SWOT分析の「SWOT」は、以下の4つの要素からなります。

事業ドメインとは、自社が「誰に・何を・どのように提供するのか」という事業領域を定義する考え方です。まず、自社がどの市場でどのような価値を提供するのかを整理します。

たとえば、Appleは、デザイン性の高い音楽プレーヤーによって多くの音楽ファンを獲得していました。さらに、インターネット通信環境の普及を市場機会として捉え、Apple Musicによる音楽サブスクリプションサービスを展開しています。

仮に「強み」と「機会」がそれぞれ3項目ずつ挙がった場合は、組みあわせてできる9通りの可能性を検討し、実現性の高いものを採用するやり方も考えられます。

方向性が整理できたら、次は事業領域を具体化しましょう。「誰に」「何を」「どのように」の観点から整理します。Apple Musicの例であれば、以下のように3つの観点でビジネスの範囲を明確にします。

ビジネスの方向性や事業ドメインを決めたら、事業を構成する要素を具体的に検討します。ここで利用できるフレームワークが、ビジネスモデル・キャンバスです。

ビジネスモデル・キャンバスでは、ビジネスの核となる要素を9つに分けて書き出します。ビジネスモデル・キャンバスの特徴は、1枚のシートで事業全体を俯瞰して整理できる点です。9つの要素は、以下の図のとおりです。

まず、事業ドメインで検討した「誰に」を「①顧客セグメント」に、「何を」を「②提供価値」に記載します。ほかの欄より大きくスペースが設けられているため、顧客像や商品・サービスの特徴、顧客に提供できる価値などを整理しながら具体的に記載しましょう。

一般的には次に「③チャネル／販路」を整理しますが、創業時にビジネスモデル・キャンバスを作成する際は、先に「⑥主要な資源」を整理したほうが検討を進めやすいことがあります。

これは、顧客との関係やチャネル／販路、収益の流れが「これから築くもの」であるのに対し、主要な資源は現在保有しているものから検討を始めやすいためです。なお、事業化に向けて今後確保が必要な資源がある場合は、あわせて整理しましょう。

事業に関連する主な経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を挙げましょう。そのうえで、それぞれの要素がどのようにつながるのか整理しながら、ほかの項目も記入していきます。

ひととおり書き出すと、具体的に記載できている要素と十分に整理できていない要素が見えてきます。十分に整理できていない要素については、追加で検討を進めましょう。

ビジネスモデル・キャンバスでは、各項目同士が相互に関連する構造になっています。全ての項目を具体的に書き出せた場合でも、論理的な矛盾がある場合は、全体の整合性が取れるように内容を再検討する必要があります。

たとえば、顧客セグメントを「大学生」としながら、チャネル／販路を「新聞広告を中心とした電話通販」とした場合、大学生への訴求手段として適切か疑問が残ります。大学生と接点をもちやすいチャネル／販路を再検討するとよいでしょう。

ビジネスモデル・キャンバスを利用するうえでは、以下の2点に注意しましょう。

◆「チャネル／販路」にはプロモーションも含める
「チャネル／販路」は広義に捉え、広告宣伝などのプロモーション施策も記載しましょう。事業開始前に、販売促進の方法を十分に検討できておらず、起業後に売上が伸び悩むケースも少なくありません。

◆「競合」の視点を補う
ビジネスモデルを検討するうえでは「自社・顧客・競合」の3つの視点が欠かせません。一方で、ビジネスモデル・キャンバスには競合を記載する欄がないため、別途整理する必要があります。SWOT分析での「脅威」なども参考にしながら、競合の視点を補完しましょう。

中長期的に収益を上げて事業を安定・継続させるためには、適切なビジネスモデルの構築が欠かせません。ビジネスモデルを構築することで、事業への理解が深まるほか、課題の発見や改善にも取り組みやすくなるといったメリットがあります。

特に創業初期は、経営基盤が安定していないことも少なくありません。SWOT分析やビジネスモデル・キャンバスなどのフレームワークを活用しながら、自社の事業がどのビジネスモデルに適しているのか、競合とどのように差別化するのかを明確にしましょう。

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ビジネスモデルとは、中長期的に収益を生み出し、事業を安定・継続させるための仕組みを指します。

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