病院経営は、一般企業とは異なる特有の収支構造であるため、黒字化するためにはさまざまな面で工夫をしなければなりません。

本記事では、病院経営の現状の課題から具体的な改善策まで詳しく解説します。病院経営の改善に成功した事例も紹介しているので、ぜひ参考にしてください。

• 病院経営は赤字になりやすい？
• 病院経営の現状
• 病院経営が厳しい4つの原因
• 人件費や物価の高騰
• 医療スタッフの不足
• 病床利用率の低下
• 診療報酬の改定
• 病院経営を立て直す8つの改善策
• 1. 病院の経営状況を正しく把握する
• 2. 他部門・他院と連携を強化する
• 3. 患者の満足度を高める
• 4. スタッフが働きやすい環境を整える
• 5. 人員の配置を見直す
• 6. 無駄な経費を削減する
• 7. 診療報酬算定を工夫して患者単価を上げる
• 8. DXで業務を効率化する
• 病院の経営改善に成功した事例
• 救急受け入れ体制強化と組織再編で黒字転換に成功
• 在宅医療との連携強化で地域に根ざした経営に成功
• リハビリ専門病院への特化で差別化と患者獲得に成功
• よくある質問
• まとめ
• はじめての経理でも、自動化で業務時間を1/2以下にする方法

多くの病院経営者が頭を悩ませるのが「利益の出にくさ」です。その根本原因は、一般企業とはまったく異なる、病院特有の収支構造にあります。

まず、病院の収入の柱である診療報酬は、国が価格を決める公定価格であり、病院が自由に価格を設定できるものではありません。これが、収入の上限を厳しく制約する要因となっています。

一方で、支出の大半を占めるのは、医師や看護師といった専門職の「人件費」と、高額な医療機器などにかかる「固定費」です。これらの費用は患者数の増減にかかわらず発生するため、病床稼働率が少しでも下がると、途端に赤字に陥りやすくなります。

病院経営は、収入に上限があるにもかかわらず、支出が高止まりしやすいという構造的に厳しい状況に置かれています。

現在の日本の病院経営は、コロナ禍の影響が残るなかで、エネルギーや医薬品の価格高騰、2024年度から本格化した「医師の働き方改革」など複数の課題に直面しています。

また、国の補助金が縮小されたことで、これまで見えにくかった赤字体質が表面化しました。

さらに、医師の労働時間を守るために追加の人員を確保せざるを得ず、人件費の増大も課題となっています。

病院経営が厳しい背景には、医療制度の構造的な制約や社会環境の変化など、複数の要因が絡み合っています。

主な原因としては、以下の4つが挙げられます。

支出の大部分を占める人件費は、2024年度から始まった医師の時間外労働規制への対応や、人材獲得競争の激化によって上昇し続けています。

さらに、電気代などのエネルギー価格の上昇に加え、医薬品や医療材料費といった物価高騰も重なり、ダブルパンチとなって病院経営を直撃しています。

一般企業であれば価格転嫁によって対応できますが、病院の場合、収入源である診療報酬は国が定める公定価格であるため、コストが上がるほど利益が削られていく構造です。

実際に、ある病院では水道光熱費が年間で2億円増加したケースもあり、個別の経費削減努力だけでは限界がきています。

医師や看護師をはじめとする医療スタッフの慢性的な不足は、現場のオペレーション上の問題にとどまらず、病院の収益を直接脅かす深刻な経営課題になっています。特に地方や中小規模の病院では、人材不足が病院の存続に直結するほど深刻です。

そもそも日本では生産年齢人口が減少している一方で、医療ニーズはますます高度化・複雑化しており、医療人材の需要は増え続けています。その結果、病院間での熾烈な人材獲得競争が起こり、採用コストは高騰しています。

病院経営の根幹を支える重要指標である「病床利用率」は、多くの病院で低下傾向にあり、収益基盤を揺るがしています。高い固定費を抱える病院にとって、ベッドが空いている状態はそのまま機会損失につながる深刻な問題です。

病床利用率低下の背景には、「軽症では受診を控える」という患者の意識変化や、国の医療政策による在院日数短縮の推進があります。

診療報酬の包括払い制度である「DPC制度」などによって病床の回転が早まっても、退院から次の入院までの空床期間をどれだけ短縮できるかが重要です。

たとえば、急性期治療を終えた患者の転院調整に時間がかかると、その間ベッドは埋まりません。つまり、患者を待つだけの経営では立ち行かなくなっているのです。

2年に1度行われる診療報酬改定は、国の医療政策の方向性を示す重要な指標です。実質的なマイナス改定や算定要件の複雑化は、予期せぬ減収や事務負担の増大を招き、安定的かつ長期的な経営計画の策定を難しくしています。

また近年では、サイバーセキュリティ対策や医療DXの推進といった新たな加算項目が設けられました。

これらの算定要件を満たすためには専任担当者の配置やシステム投資が必要で、資金力や人材に余裕のない中小病院にとっては収益機会を逃す一因になっています。

病院経営を安定させるためには、構造的な課題を正しく把握し、戦略的に改善へ取り組むことが重要です。

まずは病院の現在の経営状況を正しく把握しましょう。そのためには客観的なデータ分析が重要です。

たとえば、同規模の病院の全国平均データと比較するベンチマーク分析を行うことで、自院の弱みや課題点を見つけやすくなるでしょう。

ほかにも、電子カルテや医事会計システムに蓄積されたデータを活用し、BIツール（経営分析ソフト）などで診療科ごとの収支状況の可視化も可能です。

「病床利用率」「平均在院日数」「材料費比率」といった指標に対して、データ分析から黒字化が見込める数値を設定し、毎月その数値を継続的に追いかける仕組みを整えます。

なお、経営データの可視化には、日々の取引データを自動で集計・分析し、収支や資金繰りをリアルタイムで把握できる「freee会計」の導入が有効です。

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病院経営を立て直す際は、他部門との連携が重要です。医師・看護師・リハビリスタッフなど、多職種が壁をつくらずに協働することで、患者の入退院プロセスがスムーズになり、病床の回転率向上につながります。

あわせて、他院との連携強化にも力を入れましょう。

地域のかかりつけ医や訪問診療クリニックから、専門治療が必要な患者を紹介してもらう「前方連携」を進めるのもひとつの方法です。

前方連携を強化することで、地域のクリニックや在宅医療機関から安定的に患者を紹介してもらえるようになり、入院・手術件数の確保や病床稼働率の安定につながります。

そして、急性期治療を終えた患者は回復期病院や介護施設、在宅医療チームへ円滑に引き継ぐ「後方連携」も重要です。退院後に訪問診療や訪問看護がスムーズに開始できるよう、地域包括支援センターやケアマネージャーと連携して情報共有を徹底しましょう。

退院調整がスムーズになると病床の滞留を防ぐことができ、急性期医療に集中できる環境を整えられます。

「紹介→治療→在宅支援」までを地域全体でつなぐ医療連携体制が構築され、結果として、自院の経営安定にもつながります。

自院で完結するのではなく、他部門や他院と役割を分担することで、持続的な病院経営を実現できるでしょう。

人口減少が進み、患者が医療機関を選ぶ時代において、患者満足度は病院の収益を左右する重要な経営指標になっています。

満足度の高い患者は再び自院を選ぶだけでなく、良い口コミを通じて新たな患者を呼び込んでくれる存在です。良い口コミは、広告以上に強力な集患ツールになります。

医療の質が高いことは大前提ですが、予約の取りやすさ・待ち時間の短さ・スタッフの丁寧な対応といった患者体験全体を向上させる視点が重要です。

定期的に患者満足度調査を実施し、そこで得た声を真摯に受け止めて、具体的な業務改善に反映させるサイクルを回しましょう。

病院経営を立て直すためには、スタッフが働きやすい環境を整えることも大切です。

発生する採用・教育コストを考えると、職員の離職は病院経営にとって大きな損失になります。加えて、残された職員の負担増を考えると、離職率を下げて定着率を高める施策が、効果的なコスト削減策のひとつです。

そのために欠かせないのが、働きやすい環境の整備です。医師の働き方改革への対応はもちろん、子育て中の職員がキャリアを諦めずに済むような短時間勤務制度の拡充などが挙げられます。

さらに、キャリアパスの提示や研修支援など、職員一人ひとりの人生に寄り添う姿勢も求められます。

職員が心身ともに健康で、やりがいを感じながら働ける環境づくりへの投資は、結果として医療の質の向上と経営の安定につながります。

人員配置を最適化することで、コスト削減と職員の負担軽減を両立できます。

まずは、各部署の業務内容と業務量を可視化しましょう。外来患者が集中する時間帯や、手術が多い曜日などを分析し、繁閑に応じて柔軟に人員を配置することが大切です。

そうすることによって、「外来が落ち着く時間帯は受付スタッフが病棟の事務作業をサポートする」といった対策をうつことができます。

看護師の場合は、患者の状態や医療の必要度といったデータを活用するとよいでしょう。より手厚いケアが必要な病棟に重点的に配置することで、医療の質を維持しながら全体の生産性を高められます。

客観的データに基づいて人員配置を見直すことで、コスト削減と職員の負担軽減を両立できるようになります。

無駄な経費を見直すと、医療の質を維持しながら収益性を高められます。もちろん、医療の質を維持することが大前提ですが、経営改善に直結するコスト削減が可能になります。

まず取り組むべきは、購入価格の見直しです。地域の複数病院と連携して共同購入を行うと、購入量を背景に価格交渉を有利に進められます。

次に重要なのは、院内の在庫管理の徹底です。SPD（院内物流管理）システムなどを活用して物品を一元管理し、過剰在庫や期限切れによる廃棄ロスを防ぎましょう。

さらに、医師の協力を得ながらジェネリック医薬品（後発医薬品）の使用を促進することも効果的です。

購入金額の大きい品目から優先的に取り組むことで、着実な成果につなげられます。

診療報酬算定とは、診療行為ごとに決められた点数を1点あたり10円として計算し、その合計額を医療機関が公的医療保険者に請求する仕組みです。

診療報酬は病院側が特定の要件を満たした場合に、基本の点数に加算請求ができます。ただし、要件を満たしていても記録不足などが原因で請求できないケースがあります。これを算定漏れといいます。

まずは自院のレセプトデータを分析し、算定漏れが多い項目を特定しましょう。診療報酬の算定漏れが改善されることで、収益を着実に底上げできます。

こうした地道な取り組みが、病院の収益基盤を強化する一歩になります。

人手不足が深刻化する医療現場において、デジタル技術の活用（DX）は、生産性向上と業務効率化を実現するための強力な手段です。

目的は、IT機器を導入することそのものではなく、導入によって職員を単純作業から解放し、本来の専門的な業務に集中できる環境を整えることです。

具体的には、これまで手作業で行っていたレセプト請求や勤怠管理などの定型業務を自動化する方法があります。また、紙の問診票をWeb問診システムに切り替えることで、患者の待ち時間とスタッフの入力作業を同時に削減することが可能です。

病院経営のDXは、診療現場だけでなくバックオフィスの効率化からも始められます。freee会計を活用すれば、複雑な経理処理や人件費管理を自動化でき、限られた人員で病院全体を支える体制が整います。

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厳しい経営環境のなかでも、明確な戦略と実行によって黒字化や経営改善に成功した病院もあります。

ここでは、実際にあった経営改善に成功した事例を紹介します。

この急性期病院では、自院の存在意義を「地域の救急医療を支えること」と再定義し、経営資源を救急分野に集中させる戦略へと舵を切ったことにより、黒字化に成功しました。

具体的には、救急専門医をトップに据えた「救急センター」を新設し、診療科の垣根を超えて迅速に患者を受け入れられるよう組織体制を再編しました。

さらに、地域の救急隊と密に連携を取り、「あの病院なら絶対に断らない」という信頼関係を築き上げました。

その結果、救急車の受け入れ件数は改革前の約2倍に増加。救急からの入院や緊急手術も増え、低迷していた病床稼働率は90％以上にまでV字回復しました。

これは近隣に大規模な競合病院が新設され、戦略の軸足を地域包括ケアへと転換した中小規模病院の事例です。

この病院がある地域では高齢化が進んでおり、急性期治療を終えた患者が安心して自宅へ戻るための支援体制が不足していました。

そこで、病床の一部を在宅復帰を支援する「地域包括ケア病棟」に機能転換し、地域の在宅医やケアマネージャーと定期的に合同カンファレンスを開催しました。

これにより、退院患者の情報共有がスムーズになり、在宅患者が急変した際には速やかに入院を受け入れるバックベッドとしての役割を確立しました。

病院は地域に欠かせないハブ的存在として高く評価され、地域包括ケア病棟は常に高い稼働率を維持しています。さらに、急性期病床の回転率も向上し、病院全体の経営が安定しました。

これは明確な強みがなく、患者数の伸び悩みに苦しんでいた病院の事例です。

競合の多い一般医療から撤退し、今後需要の拡大が見込まれる「回復期リハビリテーション」に機能を完全特化させるという、大胆な経営転換に踏み切りました。

全病床を回復期リハビリ病棟へ転換し、理学療法士や作業療法士といった専門職を増員。365日体制で集中的なリハビリを提供できる環境を整えました。

質の高いリハビリの提供が功を奏し、高い在宅復帰率を実現でき、「リハビリならあの病院」と言われるほどの強力なブランドを確立できたとのことです。

現在では、地域の基幹病院からの紹介患者が相次ぎ、病床稼働率は常に95％を超える人気病院へと生まれ変わりました。

病院は何で儲けているんですか？

病院の利益は、主に国が定めた診療報酬から、人件費や医薬品費などの経費を差し引いた差額によって決まります。

飲食店や小売業のように自由に価格を設定できないため、「儲ける」というよりも「いかに効率的な運営で利益を確保するか」が経営の焦点です。

利益を確保するには、正確に請求することで収入を最大化するのに加え、人件費や固定費の見直しで支出を最小化するといった、日々の地道な改善が欠かせません。

病院経営が厳しい理由は、収入と支出のコントロールが極めて難しいためです。

支出の大部分を占める人件費や光熱費、医薬品費などのコストは、社会情勢に応じて上昇します。しかし、収入の柱である診療報酬は国が定める公定価格であり、上限が決まっているため、コストが増えても自由に価格へ転嫁できません。

この板挟みの状況に加え、医療スタッフの不足による人件費の高騰や、診療報酬のマイナス改定などの外部要因が追い打ちをかけています。

詳しくは記事内「病院経営が厳しい4つの原因」をご覧ください。

個人で病院を経営する院長の年収は、施設の規模・診療科・地域などによって異なり、一概にいくらとは言えません。一般的には勤務医より高い水準が期待できるものの、あくまで経営が順調にいっている場合の話です。

院長の報酬は、病院の利益から借入金の返済や将来の設備投資のための資金などを差し引いた残りから支払われます。そのため、経営が赤字の場合には院長報酬をゼロにしたり、ときには個人資産で補填したりするケースもあります。

病院が経営破綻に向かう際には、以下のような前兆があります。

決算上は赤字でも、現金が確保できていれば事業は継続できます。しかし、医薬品の支払いが滞ったり、職員の給与支給が遅れたりしはじめた場合は破綻の一歩手前です。

給与支給が遅れたり賞与がカットされたりすると、将来を不安に感じた職員が辞めていきます。特に、病院の収益を支える中心的な医師が退職した場合、経営に致命的な影響を及ぼすでしょう。

病院の経営改善のために専門家に相談することは可能です。病院経営は専門性が高く、内部の視点だけでは解決策を見出せないケースも少なくありません。

そのため、病院経営を専門とするコンサルティング会社や、医療業界に精通した税理士・会計士など、信頼できる専門家の力を借りるのが有効です。

専門家は多くの病院の成功・失敗事例を知っているため、自院では気づけなかった課題を客観的に指摘したり、他院の成功事例に基づいた具体的な改善策を提案したりしてくれるでしょう。

また、事業計画の策定支援や金融機関との交渉サポートといった実務的な支援も期待できます。

専門家への相談は「最後の手段」ではなく「経営の健康診断」です。問題が深刻化する前に専門家へ相談することで、早い段階で経営を改善できるでしょう。

病院経営には、人材管理・財務・地域連携・業務効率化など、多岐にわたる課題が存在します。これらの課題を放置すると、収益の悪化だけでなく、医療の質や職員のモチベーション低下にもつながりかねません。

経営を改善するために、経営指標の可視化・コストの最適化・人材定着・DXの推進など、データに基づいた取り組みを積み重ねることが大切です。

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