管理職が「罰ゲーム」と言われる要因は、責任や業務量が増え続ける一方で権限・待遇・報酬が見合っていない組織構造にあります。

背景には管理職ポストの削減による負担の集中、プレイングマネージャー化、経営層と現場の板挟みなど複数の負荷が同時にひとりへ集中しやすい状況が見られます。実際に、日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）の2023年調査では、一般社員の77.3％が「管理職になりたくない」と回答しました。

罰ゲーム化から抜け出すには、管理職個人の努力に頼るのではなく組織として業務や権限を見直す必要があります。

本記事では、管理職が罰ゲームと言われる7つの要因と、管理職を敬遠する人が増えた現状、女性が管理職を避ける背景を解説します。また、罰ゲーム化を脱するための解決策も紹介します。

• 管理職が罰ゲームと言われる理由
• 管理職の減少によって1人あたりの負担が増えている
• プレイングマネージャーとして二重の負担を抱えている
• 経営層と現場の板挟みになりやすい
• 年上部下や多様な人材への対応でマネジメントが複雑化している
• 働き方改革によって部下の仕事を巻き取ることがある
• ハラスメント対策や部下のケアによる心理的負担が増えている
• 責任や負担に対して権限・待遇・報酬が見合っていない
• 管理職になりたくない人が増えた現状
• 管理職になりたくない一般社員が7割を超えている
• 管理職になりたくない理由は責任・業務量・ストレスが中心
• 管理職になっても待遇面のメリットを感じにくくなっている
• 管理職の多忙な姿を見て昇進を避ける人が増えている
• 「管理職＝出世」という価値観が変化している
• 女性が管理職を敬遠する背景
• 管理職の罰ゲーム化を脱するための解決策
• 管理職の業務を見直して負担を減らす
• 管理職に適切な権限を与える
• マネジメント業務を複数人で分担する
• 部下のフォロワーシップを高める
• 管理職同士の支援体制を整える
• まとめ
• 従業員エンゲージメントを高め、組織を活性化する福利厚生とは
• よくある質問

管理職が「罰ゲーム」と言われる背景には、管理職本人の能力や意欲だけでは解消できない、組織構造上の問題が存在します。管理職が罰ゲームと言われる主な理由は、以下の7つです。

負担が一人に集中する構造を理解しておけば自社の管理職が抱える問題を正しく把握でき、的確な対策を打ちやすくなります。

バブル崩壊以降、人件費の抑制や意思決定の迅速化を目的に組織のフラット化を進める企業が増えました。結果として管理職のポストが削減され、少ない管理職で多くの部下や業務を管理しなければならない状況が生まれています。

部下を直接マネジメントする課長クラスのファーストラインマネージャーに負担が集中しやすいでしょう。部下の人数が増えているだけでなく、管理職が担う役割も拡大しています。本来なら複数の管理職やリーダーで分担するはずの業務を、一人で抱えるケースも珍しくありません。このような状況が、管理職を慢性的な業務過多に追い込む要因のひとつです。

さらに負担の大きい管理職の姿を見た若手社員が「管理職は大変そうだ」と感じ、昇進を望まなくなる問題もあります。管理職を目指す人材が減れば管理職不足がより進み、残った管理職の負担がさらに増える悪循環に陥るおそれがあります。

プレイヤーとして実務を担いながら部下の育成や評価、業務管理などをこなす「プレイングマネージャー」が増えていることも、罰ゲームと言われる理由のひとつです。

本来の管理職には、チームの方向性を定め、部下を育て、業務を適切に割り振る役割があります。しかし慢性的な人手不足や成果へのプレッシャーから、管理職自身も売上や案件の目標をもち現場業務を担当する必要があるケースが少なくありません。

その結果、自分の業務を進める時間と部下をマネジメントする時間が必要になり、時間的な余裕が失われます。

また「自分でやったほうが早い」と考えて仕事を抱え込むと、部下が経験を積む機会が減ってしまうでしょう。部下が育たなければ、管理職がさらに多くの業務を背負うことになり、負担が膨らみ続ける悪循環に陥りやすくなります。

管理職は、経営層からの要求と現場社員の要望に応えなければならない立場です。経営層からは売上や利益などの成果を求められ、現場からは業務量の削減や働きやすい環境づくりを求められるため、双方の要求が衝突する場面が頻繁に生じます。

たとえば経営層から「目標達成のために業務量を増やしたい」と求められる一方で、現場からは「残業を減らしたい」「これ以上仕事を増やせない」という声が上がるケースが典型的です。このような状況では管理職自身が調整役となり、難しい判断を迫られることになります。

また経営層の方針を現場へ伝えるだけでなく、現場で起きている問題や社員の声を経営層へ届ける橋渡し役も管理職の重要な仕事です。経営と現場から期待される役割が増えるほど、管理職の精神的な負担は大きくなります。

成果主義や組織のフラット化、役職定年などの影響により、自分より年齢や社歴が上の部下をもつ管理職も珍しくなくなりました。日本の職場には年齢や入社年次を重んじる文化が残っているため、立場上は上司でも、年上の部下へ厳しいフィードバックをすることに心理的な抵抗を感じる場合があります。

その結果、評価を甘くしたり難しい仕事を任せることを避けたりすると、若手社員へ業務が偏る可能性が高まります。関係悪化を避けるために管理職自身が仕事を引き取れば、業務量はさらに増えてしまうでしょう。

また現在の職場では、正社員だけでなく派遣社員やパート・アルバイト、嘱託社員、フリーランス、副業人材など多様な働き方の人材が同じチームで働くケースが増えています。それぞれの契約内容やキャリア観、働き方に配慮しながら業務を割り振らなければいけません。

従来よりも高度で個別性の高いマネジメントが求められている点も、管理職の負担を押し上げる要因です。

働き方改革によって非管理職の労働時間管理が厳格化された一方で、業務そのものが十分に削減されていない企業では、部下が時間内に終えられなかった仕事を管理職が引き取るケースがあります。

たとえば、部下が定時で退勤した後に残った業務や突発的なトラブルへの対応を管理職が担当すれば、一般社員の労働時間は減っても管理職の負担は増える一方です。業務プロセスや人員配置を見直さないまま労働時間だけを削減すると、仕事のしわ寄せが管理職へ集中しやすくなります。

さらに管理職自身の業務時間が十分に把握されていない場合、勤務時間外や休日に働く隠れ残業につながることも問題です。部下の仕事を巻き取れば目の前の問題は解決できるものの、管理職が部下を育成する時間は失われます。長期的にはチーム全体の生産性低下を招くおそれもあるでしょう。

管理職には、業務の進捗管理だけでなく、ハラスメント防止や部下のメンタルケア、職場の人間関係への配慮などさまざまな役割が求められるようになっています。

ハラスメントを防ぎ、安心して働ける職場をつくることは重要です。しかし「この言い方はハラスメントにならないか」「厳しく指導すると問題になるのではないか」と過度に気を遣うあまり、必要な指導まで躊躇してしまうことがあります。

また部下の価値観やキャリア志向が多様化したことで、一人ひとりに合わせたコミュニケーションも欠かせません。1on1などを通じて部下の悩みやキャリアの話に耳を傾け、成長を支援することも管理職の仕事になりつつあります。

このような役割が重なると、管理職は成果出す責任に加え、部下の感情や状態にも配慮する責任を負うことになります。業務上の問題だけでなく人間関係や感情面まで一人で抱え込む状態になれば、心理的な負担はより大きくなるでしょう。

管理職が「罰ゲーム」と表現される背景には、増え続ける責任や業務量に対して十分な権限や待遇が与えられていない問題もあります。

管理職には、チームの成果や部下の育成、業務上のトラブル、職場環境などに対する責任が課されます。一方で人員を増やす、予算を増額する、業務量を減らすなどの権限までは与えられていないケースもあるのが実情です。

つまり「責任はあるものの、自分の判断だけでは問題を解決できない」という状態に置かれています。経営層から成果を求められ、現場からは不満を受け止め、自分自身も実務を担うとなれば、管理職の負担は膨らむでしょう。

また管理職と一般社員の待遇差が小さい場合、「これほど責任が増えるのに昇進するメリットが少ない」と感じる人も出てきます。管理職に求める役割だけを増やすのではなく、必要な権限や人員、報酬、キャリア上のメリットを適切に整備しなければいけません。整備を怠れば、管理職が「割に合わない役職」と認識される状態から抜け出すことは難しいといえます。

近年、管理職への昇進を望まない人が増えています。ここでは、管理職を目指す人が少なくなっている実態とその背景について解説します。

管理職を目指す人が少なくなっている実態は、複数の調査から確認できます。日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）が2023年に実施した「管理職の実態に関するアンケート調査」では、一般社員の77.3％が「管理職になりたくない」と回答しました。2018年の72.8％から増加しており、昇進に消極的な人が一層増えていることがわかります。

厚生労働省が2018年に実施した調査でも、役職に就いていない職員や係長・主任級のうち、管理職以上への昇進を希望する人は38.9％でした。残りの61.1％は「昇進したいと思わない」と回答しています。

このように管理職への昇進を希望しない人が多数派である点は、現在の日本企業の大きな特徴のひとつです。「出世欲のない若者が増えた」という個人の価値観だけでは説明がつきません。管理職の働き方や待遇、責任の重さを総合的に見たうえで、昇進を合理的に判断する人が増えていると考えられます。

管理職への昇進を避ける背景には、管理職になることで仕事上の負担が大きくなる懸念があります。厚生労働省の調査では、昇進を希望しない理由として「責任が重くなる」「業務量が増え、長時間労働になる」「賃金が職責に見合わない」などの項目が上位に挙げられました。

また三菱UFJリサーチ＆コンサルティングが2023年に約5,000人を対象として実施した調査でも、管理職への昇進を望まない理由として、男女ともに「ストレスが増えるため」「責任が増えるため」という回答が多くなっています。

つまり現在の社員から見た管理職への昇進は、「給与や権限が増えるチャンス」という側面だけでなく「責任やストレス、業務量まで増える」という側面が強く意識されています。管理職の仕事ぶりを身近で見ている社員ほど負担の大きさを実感し、「自分も同じ働き方をしたい」とは思えなくなる可能性が高いでしょう。

かつては管理職になることが給与や社会的地位を大きく高めるキャリアアップとして捉えられていました。実際に厚生労働省の調査でも、管理職になりたい理由として「賃金が上がる」という回答が高い割合を占めています。

しかし、近年では管理職と一般社員の賃金差が以前ほど大きくありません。厚生労働省の賃金構造基本統計調査をもとにしたデータでは、非役職者を100とした場合の賃金水準が1992年から2024年にかけて縮小しています。具体的には、部長が314から195.5、課長が254から160.4、係長が192から121.7へと低下しました。

このように、管理職になることで増える責任や業務量に対して、給与面でのメリットを十分に感じられない状況が生じています。一般社員として働き続けても一定の給与水準を得られるのであれば、「わざわざ管理職になって負担を増やす必要はない」と考える人が増えるのは自然な流れといえるでしょう。

そのため管理職を増やしたい企業にとって、昇進を促すだけでは不十分です。管理職になることで得られる報酬や権限、キャリア上のメリットを具体化し、責任に見合った待遇を整えなくてはなりません。

管理職になりたくない人が増えている背景には、現在の管理職が置かれている労働環境も関係しています。管理職は部下の育成や評価、業務管理だけでなく経営層への報告、社内調整、コンプライアンス対応、ハラスメント対策など、多岐にわたる業務を担わなければなりません。

また人手不足や成果へのプレッシャーから、管理職自身がプレイヤーとして実務を担当するプレイングマネージャーも増加しています。自分の担当業務をこなしながら部下のマネジメントまで行うため、時間的な余裕が失われやすい立場です。

結果として、部下から見ると「管理職になると仕事が増え、遅くまで働かなければならない」というイメージが定着します。管理職が仕事を抱え込んでいる姿を日常的に目にすれば、昇進をキャリアアップではなく負担増と捉える人が増えるのも無理はないでしょう。

以前の日本企業では、昇進して管理職になることがキャリアアップの代表的なルートでした。役職が上がれば給与や権限、社内での地位も高まるため、将来は管理職を目指すキャリアが一般的だったといえます。

しかし現在は、働き方やキャリアに対する価値観が多様化しています。管理職として組織を率いることだけがキャリアアップではありません。専門性を高めてスペシャリストとして働くことや仕事とプライベートのバランスを重視することなど、さまざまな選択肢が認められるようになりました。

そのため、「管理職にならない＝成長意欲がない」という考え方は当てはまりません。自分の専門性を高めたい人やマネジメントよりもプレイヤーとして成果を出したい人には、管理職以外のキャリアを選ぶことにも十分な合理性があります。

優秀な社員を一律に管理職へ昇進させるのではなく、管理職と専門職の双方でキャリアを築ける複線型のキャリアパスを用意することが重要です。

女性が管理職を敬遠する背景には、管理職の負担そのもの以外にも、仕事と育児の両立やキャリア形成に対する不安があります。パーソル総合研究所の「働く10,000人の就業・成長定点調査」（2024年）では、「管理職になりたい」と回答した女性は12.3％で、男性の20.4％を下回りました。

管理職になると業務量や責任が増え、育児や家事との両立が難しくなるのではないかという懸念は根強いものです。実際にマイナビキャリアリサーチラボの調査でも、管理職になりたくない理由として「仕事と育児の両立が難しくなる」という項目に男女差が見られました。

また身近に女性管理職や育児と管理職を両立しているロールモデルが少ないことも、昇進後のキャリアをイメージしにくくする要因です。さらに企業側が「家庭との両立は難しいだろう」と先回りして重要な仕事や昇進機会を与えないケースも、女性の管理職登用を妨げる可能性があります。

このように女性が管理職を敬遠する背景には、本人の意欲だけではなく、仕事と家庭を両立しながら管理職として働ける環境が十分に整っていない問題があります。

女性管理職を増やすには、昇進を促すだけでは足りません。柔軟な働き方やロールモデルの整備など、安心してキャリアを築ける環境づくりに取り組みましょう。

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管理職の罰ゲーム化を解消するには、管理職個人のマネジメントスキルを高めるだけでは不十分です。管理職に集中している業務や責任を見直し、組織全体で負担を分散したうえで必要な権限や支援を与えることが求められます。

以下で紹介する解決策は、どれも組織として仕組みを整えるものであり管理職本人の努力に依存しません。管理職の罰ゲーム化を脱するための主な解決策は、以下の5つです。

まず取り組むべきは、管理職の業務そのものを見直すことです。会議への参加・資料作成・報告書の作成・細かな承認作業などを洗い出し、本当に管理職が担う必要のある業務なのかをひとつずつ確認します。

慣例として続いているだけの会議や作成後にほとんど活用されていない資料などは、廃止や簡略化によって負担を減らせる可能性があります。業務を削減して生まれた時間は、部下の育成やチームの方向性を考えるなど、本来のマネジメント業務に充てることが重要です。

また勤怠管理や人事評価、資料作成などは、ITツールやAIの活用によって効率化できる場合があります。管理職の業務をすべて本人の努力で解決させるのではなく業務そのものを減らしたり仕組み化したりすることが、罰ゲーム化の解消につながります。

管理職の責任だけが大きく、必要な権限や裁量が与えられていない状態も見直さなければなりません。チームの成果に責任を負っているにもかかわらず、人員配置や予算、業務の進め方を自分で決められなければ、問題が起きるたびに上層部へ確認する手間が生じます。確認や調整の増大が、管理職の負担を増やす原因です。

そこで管理職が担当する業務と、それに必要な意思決定権限を具体化しましょう。一定範囲の予算や人員配置、業務上の判断を管理職に委ねれば、現場で迅速に意思決定できるようになります。上層部への確認や調整に費やす時間も減らせます。

責任を負わせるだけでなく責任を果たすために必要な権限も同時に与える考え方が、管理職の負担を適正化するうえで欠かせません。

管理職が業務を抱え込まないためには、マネジメントそのものを複数人で分担する方法も有効です。たとえば人材育成やキャリア支援などの「ヒト」に関する業務と、業務進捗や目標管理などの「コト」に関する業務を切り分け、それぞれを得意とする人材が担当する方法があります。

すべての管理職に「業務管理ができる」「部下を育成できる」「相談にも対応できる」などの万能な能力を求める必要はありません。複数人で役割を補い合う体制にすれば、一人あたりの負担を抑えられます。

また管理職候補を一律に選抜するのではなく、本人の意思や得意分野を踏まえてマネジメントに関わる機会を設けることも大切です。管理職を「なりたくないのに任される役割」から「自分の強みを活かして選択できる役割」へ変えていけば、管理職不足の解消にもつながるでしょう。

管理職の負担を減らすには、部下側の主体性を高めることも欠かせません。上司に細かな判断や問題解決をすべて任せる状態では、管理職がチームの業務を細部まで把握しなければならず、マイクロマネジメントに陥りやすくなります。

そこで、部下自身が目的や目標を理解し、自分で考えて行動するフォロワーシップを育てましょう。たとえば問題が発生した際に「どうすればいいですか」と尋ねるのではなく、「私はこの方法がよいと考えています」と自分なりの案を持って相談する姿勢を意識します。

部下が主体的に判断できるようになれば、管理職がすべての業務を細かく指示・確認する必要はなくなります。結果として、管理職の負担が軽くなるだけでなく部下の成長や次世代の管理職候補の育成にもつながる取り組みです。

管理職が悩みや問題を一人で抱え込まないよう、管理職同士が相談できる環境を整えることも重要です。管理職は部下に弱音を吐きづらく上層部にも現場の悩みを打ち明けづらいため、孤立しやすい立場にあります。

そこで管理職同士の情報交換会や相談の場を設けたり、上司や人事へ気軽に相談できる仕組みを整えたりして、問題の抱え込みを防ぎましょう。必要に応じて外部の専門家やカウンセリングを利用できる環境を用意することも有効です。

また管理職自身が自分の業務量やストレスの状態を把握し、必要に応じて周囲へ支援を求める姿勢も欠かせません。管理職をチームを支える側として扱うだけでなく管理職自身も組織から支えられる存在にすることが、罰ゲーム化を防ぐうえで重要です。

管理職が「罰ゲーム」と言われる背景には、管理職ポストの減少やプレイングマネージャー化、経営層と現場の板挟み、多様な人材への対応、ハラスメント対策などによる負担の集中があります。責任や業務量が増える一方で、権限や待遇が見合っていない構造こそが根本的な問題です。

結果として、一般社員の7割超が管理職になりたくないと回答するなど、昇進を避ける人が増加しています。罰ゲーム化から抜け出すには、管理職本人の努力に頼るのではなく、業務の見直しや権限の付与、マネジメントの分担、フォロワーシップの育成、管理職同士の支援体制づくりに組織として取り組みましょう。

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管理職が罰ゲームと言われるのは、責任や業務量が増え続ける一方で権限や待遇、報酬がそれに見合っていないためです。組織のフラット化による管理職ポストの減少、プレイングマネージャー化、経営層と現場の板挟みなどの要因が重なり、負担が一人に集中しやすくなっています。

さらに年上部下や多様な雇用形態の人材への対応、働き方改革による部下の業務の巻き取り、ハラスメント対策や部下のメンタルケアなど、求められる役割も広がりました。このような構造的な問題は管理職個人の努力では解決しづらく、「割に合わない役職」と認識される原因になっています。

詳しくは、記事内「管理職が罰ゲームと言われる理由」をご覧ください。

罰ゲーム化を防ぐには、組織として管理職の負担を減らし、必要な権限と支援を与える仕組みづくりが有効です。具体的には、形骸化した会議や資料作成を削減して業務を見直すこと、予算や人員配置などの意思決定権限を管理職に委ねることが挙げられます。

また「ヒト」と「コト」のマネジメントを複数人で分担したり、部下が自ら考えて行動するフォロワーシップを育てたりする取り組みも効果的です。さらに管理職同士が相談できる場や外部の専門家を利用できる環境を整え、管理職が孤立しないよう支援しましょう。

詳しくは、記事内「管理職の罰ゲーム化を脱するための解決策」をご覧ください。