経営幹部とは、企業全体を俯瞰しながら経営に関わる重要な意思決定や業務執行を担う人材です。法律上の明確な定義はなく、対象となる役職の範囲は企業ごとに異なります。

管理職との違いは担当する業務や視点の範囲にあり、経営幹部は複数の部門や事業を横断して会社全体の方向性を考える点が特徴です。また役員とは異なり、経営幹部という言葉自体には会社法上の定義がなく、実質的な権限や関与度によって判断されます。

本記事では、経営幹部と管理職・役員の違いや必要とされる能力・スキル、幹部候補を育成する方法を解説します。

• 経営幹部とは？
• 経営幹部とみなされやすい役職と役割
• 経営幹部と管理職の違い
• 経営幹部と役員の違い
• 経営幹部に必要な能力・スキル
• 経営に関する知識・戦略思考
• 財務・専門領域の知識
• コミュニケーション・リーダーシップ
• 先見性・リスク管理能力
• 意思決定・実行力
• 経営幹部の育成が進まない会社によくある原因
• 経営幹部候補に求める役割や人物像が明確になっていない
• 経営幹部候補に実践的な経験を与えられていない
• 育成を仕組みとして継続できていない
• 経営幹部の育成方法
• 経営幹部候補を選抜し、育成計画を立てる
• 経営幹部向けの研修・セミナーを実施する
• 重要なポジションやプロジェクトを任せる
• まとめ
• 従業員エンゲージメントを高め、組織を活性化する福利厚生とは
• よくある質問

経営幹部とは、企業全体を見渡しながら経営に関わる重要な意思決定や業務執行を担う人材です。法律上明確に定義された用語ではなく、企業によって対象の役職や範囲は異なります。

経営幹部には、担当部門だけでなく会社全体の事業や組織、財務状況などを俯瞰して捉える視点が必要です。現場の情報や専門知識をもとに経営課題を把握し、企業の成長につながる施策の立案・実行も、経営幹部の重要な役割です。

ここでは、経営幹部に該当しやすい役職や役割、管理職・役員との違いを解説します。

経営幹部に該当する役職は法律などで一律に定められておらず、企業の規模や組織体制、権限の範囲によって異なります。会社全体の経営に関わる意思決定を担う役員や、一定の権限を持って事業・組織を統括する責任者などが経営幹部とみなされる傾向にあります。

代表的な役職と役割は、以下のとおりです。

経営幹部に該当するかどうかは役職名だけで決まるものではなく、実際に持っている権限や責任、経営への関与度合いで判断することが重要です。同じ部長や執行役員の肩書きであっても、企業によって担当範囲や意思決定権限が異なります。

経営幹部と管理職はどちらも組織を率いて社員をマネジメントする立場ですが、視点や責任の範囲が異なります。両者の役割を混同すると、育成計画や評価基準の設計を誤ってしまうおそれがあるため、注意しましょう。

経営幹部と管理職の主な違いは、以下のとおりです。

経営幹部と管理職の大きな違いは、担当する業務や組織の範囲です。経営幹部は複数の部門や事業を横断して会社全体の経営を考えますが、管理職は基本的に担当する部門や部署の業務と部下を管理します。

経営幹部は経営の実質的な役割を表すのに対し、役員は会社法などに基づく法的な地位を表します。経営幹部と役員は似た意味で使われることも多いため、混同しないよう注意しましょう。

経営幹部と役員の主な違いは、以下のとおりです。

経営幹部と役員の大きな違いは、経営幹部が実質的な役割であるのに対し、役員は法律上の地位である点です。経営幹部には役員だけでなく、執行役員や本部長、事業部長などが含まれる場合があります。中小企業では、役員ではない部長や事業責任者が実質的に経営判断を担うケースも少なくありません。

一方、役員でも経営幹部として日常的に経営判断を担っているとは限りません。そのため経営幹部かどうかは役職名だけでなく、実際の権限や責任、経営への関与度を踏まえて判断することが重要です。なお役員と経営幹部を兼ねるケースも多く、その場合は代表取締役や取締役が経営幹部として会社全体の意思決定を担います。

経営幹部には、担当部門の管理だけでなく会社全体の経営を考えて意思決定し、組織を動かすための幅広い能力・スキルが求められます。単なる業務遂行力ではなく、企業の未来を左右する判断力が問われる立場だからです。

経営幹部に求められる代表的な能力・スキルは、以下のとおりです。

経営幹部には、経営戦略や事業運営、人事、マーケティングなど企業経営に関する幅広い知識が求められます。特定分野だけに詳しくても、経営全体を判断する材料としては不十分でしょう。

自社の現状だけを見るのではなく市場や競合他社の動向なども踏まえ、会社全体を俯瞰して経営戦略を考えることが重要です。

また経営幹部は与えられた目標を達成するだけでなく、会社として何を目指すべきかを考える立場でもあります。そのため複数の選択肢から将来的な企業成長につながる方向性を見極め、経営資源を適切に配分する戦略思考が必要です。

経営幹部が適切な経営判断を行うためには、財務に関する知識も必要です。売上だけでなく利益率やコスト、資金繰りなどを把握し、どの事業に投資すべきか判断しなければなりません。コスト削減の余地がどこにあるかを見極める視点も、経営判断には欠かせない要素です。

また担当する事業や部門の専門知識も求められます。現場の状況や課題を正しく理解できなければ、管理職からの報告を適切に評価したり、実効性のある施策を判断したりすることが難しくなるためです。

経営幹部は、管理職や従業員だけでなく、取引先、株主、金融機関などさまざまなステークホルダーと関わります。立場や利害の異なる相手と向き合う機会が多い点は、経営幹部の役割の特徴です。そのため相手の意見や課題を正確に理解するヒアリング力や、自分の考えをわかりやすく伝えるコミュニケーション能力が必要です。

また経営方針を実行するためには、組織を動かすリーダーシップも求められます。会社が目指す方向や目的を社員と共有し、部門間の利害を調整しながら、組織全体を共通の目標に向けて動かしましょう。

企業を取り巻く市場環境や顧客ニーズ、テクノロジーなどは常に変化しているため、経営幹部には将来を見据えて判断する先見性が必要です。目先の業績だけを追っていては変化への対応が遅れてしまいます。

現在の状況だけでなく、3年後・5年後に自社を取り巻く環境がどのように変化するのかを予測し、早い段階から対応策を考えることが重要です。

同時に、将来に起こり得るリスクを把握し、事前に対策を講じるリスク管理能力も求められます。市場や社会の変化を正しく捉えて複数のシナリオを想定しておくことで、不測の事態にも迅速な対応につなげられるでしょう。

経営幹部は、事業への投資や人材配置、事業方針の変更など会社の将来を左右する重要な判断を求められる立場です。決断のスピードが、企業の競争力に直結する場面もあります。

すべての情報が揃うまで判断を先延ばしにせず、必要な情報を収集・分析したうえで限られた時間の中でも適切な決断を下す能力が必要です。

また意思決定を行うだけではなく、決定した内容を具体的な施策に落とし込み、組織を動かして成果につなげる実行力も重要です。経営幹部には、目標や優先順位を明確にしたうえで管理職や従業員と連携しながら施策の進捗を確認し、必要に応じて軌道修正することが求められます。

経営幹部の育成は、一般社員の研修のように知識を教えるだけでは十分ではありません。経営判断や組織運営を実践する機会を与え、長期的かつ計画的に育成する必要があるためです。

育成が進まない会社には、主に以下のような原因があります。

自社に当てはまる課題がないかを確認してみましょう。

経営幹部の育成が進まない会社では、どのような人材を経営幹部にしたいのかが明確になっていないケースがあります。育成の目的が曖昧なままでは、施策自体もぶれやすくなるでしょう。

「経営者目線を持ってほしい」「もっと主体的に考えてほしい」などの抽象的な要望だけでは、候補者自身が具体的に何を身につければよいのか判断できません。

そのため、経営幹部に求める能力や責任範囲、意思決定の基準などを事前に言語化することが大切です。求める人物像が具体的になれば、候補者の選定や評価もしやすくなり、不足している能力に合わせた育成計画を立てられます。

経営幹部の役割や必要な能力には、経営戦略の立案や重要な意思決定、部門を横断した調整など実践を通して身につけるものが多くあります。座学だけでは補いきれない領域が少なくありません。判断力やリーダーシップの育成には、研修による知識習得に加えて、意思決定や部門横断プロジェクトなどの実務経験が必要です。

経営幹部候補には、重要なプロジェクトや新規事業などを任せ、実際に意思決定を経験する機会を設けることが大切です。また挑戦した結果として失敗した場合も、すぐに権限を取り上げず、失敗から学び、次の判断に活かせる環境を整えることが成長につながります。

経営者や現役幹部が、自身の経験や成功体験をもとに候補者を指導するだけでは、育成方法が属人的になりやすいでしょう。指導内容が個人の裁量に委ねられると、組織全体としての再現性が失われてしまいます。

指導する人によって教える内容や評価基準が異なると、候補者によって成長機会に差が生じ、安定して経営幹部を育成することが難しくなります。

また経営者や現役幹部が日々の業務に追われ、候補者へのフィードバックや実務経験の提供に十分な時間を割けないケースもあるでしょう。経営幹部の育成を一時的な研修で終わらせず、候補者の選定・育成計画・実践機会・評価・フィードバックまでを一連の仕組みとして整備することが大切です。

経営幹部の育成が進まない会社によくある原因や課題を踏まえ、経営幹部を計画的に育成する方法を紹介します。経営幹部の主な育成方法は、以下のとおりです。

将来の経営幹部に求める人物像や能力、責任範囲などを明確にし、その条件に合う候補者を選抜します。現在の業績や役職だけで判断するのではなく、リーダーシップや主体性、経営を担う意欲、組織への影響力など将来的なポテンシャルも含めて評価することが大切です。

候補者を選抜した後は、5年後・10年後の経営環境や自社の事業展開などを見据えて育成計画を立てます。

また候補者によって経験や能力、強み・弱みは異なるため、1on1などを通じて個々の課題を把握し、それぞれに適した育成方法を設定するとよいでしょう。

経営幹部候補に対して、経営戦略や財務、組織マネジメント、リーダーシップなどを学ぶ研修やセミナーを実施することも重要です。一般社員向けの研修とは目的や設計が異なる点に注意が必要です。

会社全体を俯瞰して考える力や、経営者として意思決定するための知識を身につけられる内容を選ぶことが求められます。

また社内の施策だけでなく、外部の研修やセミナーを活用するのも有効です。社外の専門家から経営に関する知識を学んだり他社の経営幹部候補者と交流したりすることで、自社だけでは得にくい考え方や経営ノウハウに触れられます。

研修で知識を身につけるだけでは、実際の経営に必要な判断力や実行力は十分に培えません。知識と実践の間にあるギャップを埋める取り組みが必要です。そのため、新規事業の立ち上げや事業改革、重要プロジェクトなど一定の責任と権限を伴う仕事を任せ、実践を通じて成長を促すことが大切です。

ただし経営幹部候補に重要な仕事を任せる際は、現役の経営幹部や経営者が丁寧にサポートする体制を整えましょう。候補者の判断や行動に対してフィードバックを行い、成功や失敗から学ぶ機会を設けることで、経営幹部として必要な意思決定力や問題解決力を身につけやすくなります。

経営幹部とは、企業全体を俯瞰しながら経営に関わる重要な意思決定や業務執行を担う人材です。管理職や役員とは視点や責任の範囲が異なります。

経営幹部には、経営戦略の立案や財務知識、リーダーシップ、リスク管理、意思決定力など幅広い能力が必要です。このような能力をもつ人材を育てるためには、求める人物像の明確化や実践的な経験の付与、育成を仕組みとして継続する体制づくりが欠かせません。

候補者の選抜から育成計画の策定、研修の実施、重要な仕事の付与までを一貫した流れとして設計することが、経営幹部の安定的な育成につながります。

経営幹部候補の評価や育成を効率的に進めるには、客観的な指標に基づいた人事評価も重要です。freee人事評価では、目標設定や評価、フィードバックなどを一元管理できるため、幹部育成のプロセスを可視化したい企業におすすめです。

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経営幹部に法律上の明確な定義はありません。取締役や執行役員、CEO、CFOなどの業務執行権をもつ上位層を表すことが一般的です。

企業規模によっては部長級以上の幹部社員を含めるケースもあります。

詳しくは、記事内「経営幹部とみなされやすい役職と役割」をご覧ください。

役員は会社法で定義された経営責任者であり、幹部は組織の上層部や重要決定に携わる人材の総称です。役員は法律上の選任と重い責任を伴いますが、幹部はより広い役職や役割を指す言葉として利用されます。

詳しくは、記事内「経営幹部と役員の違い」をご覧ください。