コンピテンシーとは、個人の価値観や思考パターンといった行動特性のことです。

近年、日本企業でも人的資本経営やジョブ型雇用への関心が高まっています。そんな中で、単なるスキルや知識だけでなく、それをどう活用して成果に結びつけるかという「コンピテンシー」の重要性が増しています。

本記事では、コンピテンシーの定義や評価方法、人事・採用活動における具体的な活用シーンを、初心者の方でも実務に活かせるよう詳しく解説します。

• コンピテンシーとは
• コンピテンシーの本質を紐解く氷山モデルとは
• コンピテンシーと関連用語の違い
• コンピテンシーが重要視される背景
• 人的資本経営へシフトした
• ジョブ型雇用が普及した
• 公平な評価基準の構築が求められるようになった
• コンピテンシーの主な項目
• コンピテンシー評価基準となる5つのレベル
• レベル1. 受動行動
• レベル2. 通常行動
• レベル3. 能動・主体行動
• レベル4. 創造・課題解決行動
• レベル5. パラダイム変換行動
• コンピテンシーモデル作成の3つのパターン
• コンピテンシー評価導入までの6ステップ
• STEP1. 優秀な社員にインタビューする
• STEP2. コンピテンシーを洗い出す
• STEP3. 企業理念と擦り合わせる
• STEP4. 評価に組み込むべきコンピテンシーを選ぶ
• STEP5. コンピテンシー項目ごとにレベルを設定する
• STEP6. 導入後に評価と改善を繰り返す
• コンピテンシーを活用する4つのシーン
• 採用活動
• 人事評価
• 社員のキャリア開発
• 組織全体のマネジメント
• コンピテンシー評価を実施する4つのメリット
• 優秀な人材の確保・育成につながる
• 社員のパフォーマンス向上につながる
• 公平に評価できる
• 人事評価の運用コストが下がる
• コンピテンシー評価実施時の注意点
• コンピテンシー項目の設定に時間がかかる
• 長期間活用する場合は定期的に見直す必要がある
• 部署や職種によって必要なコンピテンシーモデルが異なる
• まとめ
• 従業員エンゲージメントを高め、組織を活性化する福利厚生とは
• よくある質問

コンピテンシーとは、個人の価値観や思考パターンといった行動特性のことです。

コンピテンシーという言葉のもとになる「コンピテンス（competence）」は、特定の目標や任務を達成するために必要な能力やスキルを意味します。組織や個人が特定の仕事や役割に効果的に対応するには、適切なコンピテンスが求められます。

コンピテンシーは単に能力がある状態ではなく、その能力を実際の行動としてどう発揮し、成果に結びつけているかという「プロセス」を重視する概念です。

従来の人事や採用ではスキルや能力、学歴などが注目されていました。近年になって、性格や価値観、思考パターンなどのコンピテンシーが重視されています。

成果を上げている人はどのような行動を取っているのか、どのような行動で成果を上げられるのかなどを注目し分析することで、より効果的な人材育成が可能になります。

コンピテンシーを理解するうえで重要なのが、氷山モデルという考え方です。

下図のように、水面上（目に見える部分）には知識やスキル、経験といった成果が存在します。一方で水面下（目に見えない部分）には価値観や動機、性格といったコンピテンシーがあります。

「スキル」や「アビリティ」など、コンピテンシーに関連する用語との違いを把握しておくことも大切です。下表に、コンピテンシーと混同されやすい用語との違いを整理しました。

コンピテンシーという考え方は、もともと1980年代のアメリカで誕生しました。アメリカの心理学者のデイヴィッド・C・マクレランド氏が、米国文化情報局からの依頼で業績と従業員の相関関係を調べたところ、業績と深くつながっているのは学歴ではなく性格や考え方・価値観だと判明したのです。

この調査結果によって、1990年代初頭から成果を上げる従業員の行動特性をモデル化したコンピテンシーが、人事の評価基準や人材育成に組み込まれていきました。

現代の日本でコンピテンシーが再注目されているのには、以下の理由があります。

従業員の能力を資本と捉え、その価値を最大化させるために、成果に直結するコンピテンシーの特定が不可欠となっています。

職務内容（ジョブ）が明確化される中で、その職務で成果を出すために必要な行動特性を定義する必要が出てきました。

テレワークの普及によりプロセスが見えにくくなった今、主観を排除した具体的な行動基準による評価が求められるようになっています。

コンピテンシーを活用する際は導入目的を明確にし、分野ごとに具体的な項目を設定しなければなりません。コンピテンシーの研究者であるスペンサーらは、6つの領域と20の項目に分類した「コンピテンシー・ディクショナリー」を公表しています。自社の基準を作る際の参考にしてください。

コンピテンシー評価基準となるレベルは1から始まり、レベルが高くなるほど自ら積極的に行動する人物だと評価されます。評価を行う際は、以下の5つのレベルに照らし合わせるのが一般的です。

各レベルについて詳しく解説します。

レベル1は受動行動、すなわち指示待ちの状態です。

上司や先輩からの指示がないと動くことができず、「言われたことだけを実行する = 具体的な指示なしでは行動できない」といった従業員が該当します。ビジネスにおいては、主体性がないと評価されるでしょう。

レベル2の通常行動は、必要な行動を適切なタイミングで実行する状態です。

上司から指示された業務に対して責任をもって取り組む姿勢は評価されますが、決められたこと以外はできない場合が多く、基本的なレベルの評価となります。

レベル3の能動・主体行動は、自分で状況を判断し、明確な根拠や理由をもって主体的に行動する状態です。

決められた行動だけでなく、より良い成果をもたらすために自分で情報収集したり、スキルアップのための学びに意欲的な姿勢を見せたりします。能動的な行動と創意工夫ができる従業員が該当します。

レベル4の創造・課題解決行動は、独自の視点で新しい手法を編み出し、現状をより良いものにしようとする状態です。

たとえば新しいプロジェクトがスタートする際、自分からより良いアイデアを提案するなど、成果向上を目指した行動が取れる従業員が当てはまります。

レベル5のパラダイム変換行動は、新たなアイデアや発想によって周囲や組織の常識を変え、より良い状況にするための行動ができる状態です。

ただアイデアを提案するだけでなく、自らリーダーシップを執り周囲に影響を与え、成果や変革をもたらすかどうかがポイントです。このレベルにある人は、自らの行動で他者や組織全体に良い影響をもたらすことができます。

コンピテンシーを実務に導入するために、まずはコンピテンシーモデルを作成しましょう。

コンピテンシーモデルとは、組織が成功するために必要なスキルや行動に焦点を当て、これらを階層的かつ体系的に整理したものです。「実在型モデル」「理想型モデル」「ハイブリッド型モデル」といった3つの型があり、それぞれ作成方法が異なります。

実在型モデルは、一般的に使用されているコンピテンシーモデルです。再現性が高く、社員の納得感も得やすくなります。

「まだモデルになりそうな優秀な人材がいない」「企業のビジョンや理念を入れたい」などの場合は、理想型モデルかハイブリッド型モデルを用います。変革期に適していますが、現実離れしないよう注意が必要です。

実在型モデルを使用したコンピテンシー評価の導入ステップは、以下のとおりです。

それぞれの内容について具体的に説明します。

まず、優秀な社員（ハイパフォーマー）に対するインタビューを実施します。これにより、どのような行動で成果を上げているのか、成果につながる行動特性を明確にします。

ハイパフォーマーだけでなく同僚や上司にもインタビューしたり、ハイパフォーマーの仕事の様子を観察したりして、自身も気づいていない行動特性にも注目できるとよいでしょう。

ハイパフォーマーのインタビューで行動特性を明確にしたあとは、その行動特性からコンピテンシーを洗い出します。

コンピテンシーの候補を選定する際は、前述の「コンピテンシーの主な項目」で紹介したコンピテンシー・ディクショナリーの評価項目と照らし合わせてください。

コンピテンシー・ディクショナリーの評価項目に当てはまらない場合は、必要に応じて自社特有の行動特性として残すか判断しましょう。

続いて、洗い出したコンピテンシーを企業理念やビジョンと擦り合わせます。これは、自社が目標とする理念やビジョンに合ったコンピテンシーを選定するために重要なプロセスです。

企業理念やビジョンに合わないコンピテンシーは排除し、理想と現実のバランスを整えましょう。

すべてのコンピテンシーを評価に組み込むと運用に負担がかかるため、評価に採り入れるコンピテンシーを選びます。

コンピテンシーを選ぶ際は成果への影響が強く、従業員の育成において継続的に使用できる要素かどうかが大切なポイントです。

選定したコンピテンシーの達成度を項目ごとに確認ができるよう、詳細なレベル設定を行います。レベルの段階については、前述の「コンピテンシー評価基準となる5つのレベル」を参考にしてください。

項目ごとにレベル設定しておくことで、社員が今どれだけ評価されているかが客観的にわかりやすく、運用がスムーズです。

コンピテンシーは導入したら終わりではありません。実務に導入したコンピテンシーモデルの評価と改善を繰り返す必要があります。

たとえば、以前よりも人材の定着率が向上している場合、作成したモデルは適切であると評価できますが、期待した定着率に届かない場合はコンピテンシーモデルの改善が必要です。

また、コンピテンシーはビジネスモデルの変更や環境の変化によって変わる可能性があるため、定期的にモデルを見直しましょう。

なお、コンピテンシーを上手に運用するには、仕組み化が重要なポイントです。策定したコンピテンシー項目に基づいて仕組み化し、コンピテンシーに沿った行動や思考を当たり前のものにしていかなければなりません。

社内研修・採用面接などで使用している既存システムやフォーマットに組み込むなど、コンピテンシーに基づいた行動が必然的になる環境づくりを行いましょう。

コンピテンシーを活用する主なシーンとして、以下の4つがあります。

それぞれの活用シーンについて詳しく説明します。

コンピテンシーは、面接などの採用活動でよく活用されています。

たとえば、「直近で成果を上げたエピソードはありますか？」「実際にどのような行動を起こしましたか？」など、具体的な行動について質問をします。その回答と自社で求めている行動特性を照らし合わせることで、効率的に採用が行えるでしょう。

また、採用活動でコンピテンシーを活用すれば、担当者ごとに評価のバラつきが少なくなり、面接・採用担当者の負担が軽減できるメリットもあります。

コンピテンシーの活用によって、人事評価のバラつきが少なくなります。成果を上げる従業員の行動特性をモデル化したものがコンピテンシーなので、その評価基準に基づけば平等に従業員の評価が行えるでしょう。

さらに、評価基準にはハイパフォーマーのノウハウやコツが反映されています。評価基準を事前に共有しておくことで、生産性の高い行動や思考をもった従業員が増えやすくなるのです。

コンピテンシーは、社員のキャリア開発においても活用されています。

コンピテンシーによって理想的な思考や行動特性が明示・共有されれば、従業員は個々の目標をより明確に設定でき、スキル向上の促進につながります。

また、企業が求める人材要件を定義すれば、組織全体での能力向上や人材開発に取り組めるようになるでしょう。

組織全体をマネジメントする際にも、コンピテンシーが活用できます。

組織内で求められるコンピテンシーがはっきりと示され、その内容が共有されることで、メンバーの適性評価・業務分担・適切な配置・チーム構築など、より効率的で有効な組織マネジメントが可能になります。

コンピテンシーに焦点を当てた組織的な行動によって、組織全体の成果向上や目標達成につながるでしょう。

コンピテンシー評価を実施する主なメリットとして、以下の4つがあります。

各メリットについて詳しく説明します。

企業理念や自社の特性を反映しているコンピテンシーを採用活動や人事評価に用いることで、優秀な人材の確保や育成につながります。自社の特性によりマッチした人材を確保できれば、継続的な生産性向上にも効果があります。

また現時点でスキルが足りていなくても、自社が求めるコンピテンシーを持っていると判断できれば、育成後の活躍を期待できるでしょう。

人材育成や人事評価にコンピテンシーを活用することで、社員のパフォーマンス向上につながるのも大きなメリットです。

コンピテンシーは、従業員にとって自分を客観的に評価する判断基準となります。さらに、自身が持つスキルや能力をどのように活かすかが明確になります。また、社員一人一人がより高いパフォーマンスを出すための方法を理解する一助になるのもメリットです。

コンピテンシーを人事評価に採り入れると、成果を出すまでの過程・行動を踏まえた評価ができるようになるため、感覚や印象に基づいた評価が減るでしょう。

また、定量的な評価指標のKGI（重要目標達成指標）やKPI（重要業績評価指標）と異なり、目標や業績を達成するまでの過程にも意識が向けられます。そのため、従業員の努力に寄り添った評価が可能です。

KPIについては、以下の記事もあわせてご覧ください。

【関連記事】
KPIとは？KGI・OKRとの違いや設定方法をわかりやすく解説

コンピテンシーを導入すれば、これまで定性的な人事評価でかかっていた人事担当者のコストを低減できます。

また、定性的な評価は平等ではないという観点から、社員からの不満も出かねません。コンピテンシーによる評価であれば、従業員も評価に納得しやすくなります。

コンピテンシーを実務に活用する際に注意すべき項目は、主に以下のとおりです。

それぞれの注意点について解説します。

コンピテンシーの項目は、ハイパフォーマーへのインタビューから職種・役割別に定める必要があるため、設定に時間を要します。

いち早くコンピテンシーを取り入れるために、とりあえず項目を決めておくケースもあります。このような場合でコンピテンシーを中途半端に決めた場合、長期間運用しても成果は得られません。

コンピテンシー項目を定める際は、どのように活用していきたいか、どうすれば無理なく導入できるのかを考えることが大切です。

前述したように、コンピテンシーを長期間活用する際は定期的な見直しが必要です。

最初に決めたコンピテンシーを活用し続けていると、時代の変化に対応できなくなるかもしれません。状況に応じてコンピテンシーモデルを見直すのはもちろんのこと、1年や四半期など期間を決めて見直します。

コンピテンシーモデルは、部署や職種によって異なるという特徴があります。コンピテンシー項目の設定には時間がかかるだけでなく、策定が困難で多くの時間と労力が必要になるのも注意すべき点です。

コンピテンシーを導入する前に、部署や職種ごとに設定し現実的に運用できるか、十分に検討しましょう。

仕事において優秀な成果を発揮する行動特性を示すコンピテンシーは、採用活動や人事評価、社員のキャリア開発など、さまざまなシーンで活用されています。

継続的に運用し環境の変化に対応する柔軟性をもつためにも、職種や部署別に適したコンピテンシー項目を定め、定期的に見直すことが大切です。

会社で導入する際には適切なステップを踏み、コンピテンシーの効果が最大になるような仕組み化を検討しましょう。

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コンピテンシーとは、個人の価値観や思考パターンといった行動特性のことです。単に能力がある状態を指すのではなく、その能力を実際の行動としてどう発揮し、成果に結びつけているかという「プロセス」を重視する概念です。

詳しくは、記事内の「コンピテンシーとは」をご覧ください。

客観性が高まります。「頑張っている」といった曖昧な印象ではなく、具体的な「行動の事実」を5段階のレベルに照らして判断するため、評価のバラつきを抑え、公平な評価が可能になります。

詳しくは、記事内の「コンピテンシー評価基準となる5つのレベル」で解説しています。

まずはハイパフォーマーへのインタビューから始めましょう。自社で実際に成果を出している社員が「なぜその成果を出せたのか」「具体的にどんな場面でどう動いたか」を深掘りし、その行動特性を言語化することが第一歩となります。

具体的な進め方については、記事内の「コンピテンシー評価導入までの6ステップ」をご覧ください。