1986年より滋賀県大津市でトータルなケアを提供し、在宅支援診療所として地域に根ざした医療を行ってきた医療法人輝生会の小西医院は、クリニックのほかにも有料老人ホームやショートステイ、デイサービスなどを運営しており、職員が60名弱在籍してます。2023年より院長に就任された小西弘樹さんに、独自のDX論とfreee導入の経緯についてお話を伺いました。
アナログな勤怠管理から脱却し、年間800万円のコスト削減
DX化に至った経緯を教えてください。
今回、freeeへの全面切り替えを決定された動機についてお聞かせください。
小西 弘樹さん（以下、小西）： 当院は、以前は現在理事長である父が院長を務めていました。私は病院に勤務しており、2023年の7月に戻ってきました。関連事業所が多いので、各事業所にいる人の把握から始めました。スタッフたちが仕事にどう向き合っている人なのかさえわからない状態だったので、他社のタレントマネジメントシステムを導入し、加えてそれまではなかった評価制度を導入し、やる気のある方が報われる体制を目指しました。
人手不足のなかで、作業効率化を進めるうえで解決すべき大きな課題のひとつが、タイムカードでした。紙のタイムカードを使用していたため、給与計算の毎月10日ほどの期間は担当者が他の業務が滞る状態になるのはさすがに無駄が多いと考え、タイムカードを電子化することに。当初は、担当職員からシフトなど勤務体系が複雑すぎて無理だと言われました。けれども、人事労務の担当職員2人とそのためのオフィスの賃料だけで年間1,000万円の費用が発生していたので、やはりそのままにはしておけないと思い、踏み切りました。
その中でなぜfreeeを選ばれたのでしょうか。
小西： freeeはもともと名前を知っていました。知人の勤務する会社も使用していて、問題ないという話も聞いていました。会社が使用するシステムが様々な会社に分散してしまうのが嫌だったので集約化をまず考えました。自分が業務をする上で「痒いところ」はきっとほかの誰かも「痒く」感じているので、勢いのあるfreeeさんならそうした要望を受け、どんどんビジネスとしてサービス化してくれるだろうという期待感も持って決めました。実際、人事評価システムは追加されるようですし、freee福利厚生も追加契約しましたので、正解でした。
属人化を排し、誰でも回せるバックオフィスを作る
「freee勤怠管理Plus」はどのように利用していますか？
小西：基本的には現場のタブレット打刻です。看護師が外部の施設に訪問したときだけはスマホ打刻をOKにしていますが、GPS 打刻を含むので個人のスマホでは個人情報の関係から抵抗感があるだろうと思います。かといって社用スマホを人数分手配するのも現実的ではありません。
介護業界は新卒というよりも途中からキャリアを始める人が多く、年齢層が比較的高めです。文書の提出を DX 化しようとすると「私は無理だから紙で」となるような人も多いですが、給与に関係するとなると生活に直結してくるからか、すっと受け入れてもらえました。その後、文書の電子化を進め、年末調整も使用した職員から、「すごく楽だった。もっと早く導入してくれていたら、これまでやっていた毎年の提出が楽だったのに」とポジティブな意見も言われました。
「freee人事労務」についてはいかがでしょうか。
小西： 以前はタイムカードから人力でエクセルにまとめて、所定労働時間を計算していました。 いまはfreeeを使った日祝手当や食事手当、交通費のつけかたなどをすべて、自らマニュアル化したものをベースに対応しています。
役所への届出といった月ごとにやるべきことを一年かけて一通り対応しながら、freeeのシステムの使い方を含むマニュアルを作りました。役所への届け出はfreee人事労務とGビスIDを紐づけて電子送信するだけで、freeeのwebマニュアルをたまに参照するくらいで、大した知識もなくてもできており、人事労務の専門職ではなくても対応できるようになりました。マニュアル化する中では、工夫によって省ける工程を洗い出し、職員の契約内容も職員の働きやすさも考慮しながら再考し、より良い形を模索し続けています。
また、『freeeサイン』を活用することで、紙の雇用契約書類が不要になりました。医療でも介護でも保存文書が多いので、紙を減らせるのは助かります。事業所が各所に点在するので、紙ではなくクラウドサービスを利用することでやりとり自体がスピーディになった点もよかったです。
システムは「3本の柱」に集約。使いこなせるシンプルさこそが重要
多くのサービスがある中で、システム全体の構成についてはどのような構想を描いていたのでしょうか？
DX化においては、あちこちのシステムに分散しないよう、電子カルテ系、介護システム系、人事労務系（freee）の3本だけ、柱を立てて集約しました。また一度に多くのサービスを導入すると機能を使いこなせないため、まずは絶対に必要なところにだけ柱を立てました。ほかにもよい機能があれば契約更新時に追加し、自分の対応幅を拡げながら各柱を充実し太くしていくイメージです。だからこそ、我々にとっても有益なサービスをどんどん充実させてくれそうなfreeeを選ぶことが重要でした。
機能が盛りだくさんな「ベストなアプリを！」という思考になりがちですが、先生はどうして削ぎ落とす方向になったのでしょうか。
小西： そういう性格だからですね。マニュアルはさすがにファイリングしていますが、基本的には、定期的に捨てるか取っておくかを仕分けする「捨てる整理」派です。いきなり中身が充実した「ベストアプリ」を使っても、100%使いこなせるわけがない。それならシンプルなものを、余すことなく使ったほうがよいと思っています。
拡大よりも「質の熟成」を。正確な人件費把握で挑む、物価高騰時代の舵取り
院長を引き継ぐにあたり、経営の見直しもされたのでしょうか。
小西：はい、実はもともとは医院も介護事業所もどんぶり勘定で運営されていました。それでも大きな問題はなく、年次での前年比がわかる程度でよかったのですが、年々ルールが複雑化していき事業環境も変化しているため見直しが必要だと考えました。当時は税理士さんも月次データをすぐに出してくれていなかったので、お願いしました。数字の外れ値を探せば、少なくとも継続的な問題は見つかるはずだと考えました。
月次データは非常に重要だと思いますが、医療介護において季節変動は確実にあるので、前年同月比で比較します。また介護施設であれば、厚生労働省が介護サービスごとの利益率と人件費がわかる全国統計を出しているので、それらと比較しておかしなところを探します。外れ値をすべて探し出し、税理士さんに詳細を確認してもらいつつ、問題点を一つひとつ潰していきます。四半期ごとの管理者ミーティングの際に、その検出した問題点と僕の考える方針を伝え、意見を求めています。
人件費や物価の高騰に対して、診療報酬構造から価格を上げることが難しい中での経営は難しいのではないでしょうか。
小西： 医院に関しては、私が院長になったことで医師が2人体制となったため患者数が増えており、売上が上がっており伸びていっているので、正直なところ介護事業所ほど危機意識はありません。介護事業も、価格を変えられないという悩みはありますが、価格決定のためのマーケティングが必要ないぶん、考えようによっては逆にラクでもあります。食費、ショートステイの個室料、有料老人ホームの家賃や管理費など、公定価格以外にこちらで設定できるものは少ないですがいくつかあります。人件費を把握した上で、そうした変動できるところをどう設定するかだけです。
そうなると、先ほどお話ししたように、月次の細かい人件費計算ができていないと検討できません。そもそもの人件費が適正なのか、価格を調整した場合の全体収支はどうかと、データにして見える化した上で、変数を決めました。あとは稼働率の問題が残っています。売上を上げようと稼働率を上げると職員の余裕がなくなってしまうので、職員を増やす必要が出てきます。そのバランス感覚は必要です。
また人件費の問題としては、人手不足で派遣社員に頼る部分が出てきてしまう難しさはあります。特に介護においては、利用者数が増えてすぐに人を増やさなければならないときに、ひとまず派遣さんにお願いするしかないことは多々ありますが、やはり費用面・技術の向上ともに、本来は直接雇用が望ましいです。直接雇用の募集をしつつ、派遣さんにお願いしてと、同時並行で常にアンテナを張っている状態です。
これからクリニックや介護事業所などの拠点を増やしていく方針はありますか？
小西：実は、介護事業は逆に事業所を絞りました。まずは現状の施設を熟成させていきたいです。もし増やすとなったら介護医療現場で働く人がいないとどうにもならないので、、結局、大切なのは人です。ニーズがあるからと人手不足のなかで無理に広げると、全部が薄くなってしまいます。それが嫌で、まずは濃くしました。医療や介護はやはり「人と人」なので、利益を追求して手を広げるよりも、継承していくにあたり自分の目の届く範囲でやったほうがクオリティも担保できてよいと考えています。
全体的にはだいぶ整理ができて回り始めているので、あとはニーズに応じてクオリティをされに上げていく段階です。先ほどお伝えしたfreeeを含む3本の柱のおかげでDXが大きく進んだためバックオフィス関連の経営に関する悩みはほぼなくなりましたね。
